昨天协助安排上林项目的苗木运输，一直折腾到半夜2点多，疲惫不堪，也就耽误了这一篇的下半部。
到达上林之后，先找了原来的项目经理B副总沟通了一下，可能他事先已经知道了我们此行的任务，感觉他似乎对我们有些情绪，不过这是可以理解的。毕竟在上林项目工作的员工都是由他一手招聘、面试和挑选的，如果"炒"掉他们，对他的工作也是一种否定。于是，我打算还是按自己的思路，先找员工交流一下，了解情况之后再和他更多地沟通，避免在有情绪的状况下说得太多而加深误会。
第一谈话的对象是年龄最大，资历最深的S工。我先表明自己的来意主要是由于初次接手HR的工作，所以希望能熟悉每个员工的工作和生活情况，以便于今后给大家创造更好的工作环境和条件。然后尽量使用开放性的问题向他询问，以倾听他的说话为主，对他表达含糊的地方刨根问底，求证清楚。S工果然很配合，非常畅快地谈了自己的情况和想法，当然，站在他的立场上，自然是对公司的抱怨居多，不过认真和积极的倾听，确实可以从他的牢骚和不满中判断得出问题所在。
接下来和两个比较年轻的员工谈话基本上都差不多，尽管可能是因为阅历较浅，没有S工那么侃侃而谈，但还是收集到了不少有用的信息。
从3个员工反映的问题来看，比较集中且突出有这么几点：1、公司分配的工作职责不清，搞不清楚到底自己应该做什么，目标是什么，标准是什么；2、3个员工都是离开家里来到外地工作，生活条件肯定没那么理想，也比较单调，但公司对员工的关心还不够；3、公司过于看重一些他们认为无关紧要的细节，而没有关注他们的价值所在；4、他们也认识到了周六私自外出游玩的不妥之处，但他们认为是因为事先并不知道公司规定周六也是上班时间，而且也不清楚公司对于这种情况有哪些规定。
细细分析一番，我觉得所反映的问题其实就是两个：一是内部管理跟不上；二是缺乏有效的沟通。刚开始一个大项目，工作自然是千头万绪，员工的工作出现一些状况是难免的，但正如这篇文章里说的："员工犯了错误不要紧，只要找出错误的根源，用制度规定好，以后就不会再犯了。所以犯错帮助我们成长。"；而 如何进行有效的沟通应该是管理者一项必须的修炼，很多问题本来可以在事前防范，就是因为上下沟通有障碍才会导致问题的发生。《Management Communication》这本管理名著是这样诠释"沟通"的，"沟通的艺术更多地在于关注你的读者或听众可能地接收的信息，而不仅是你要发送给他们的信息"。
堂姐创建这家房地产公司已有三年，但是三年来一直留在公司工作的仅剩两、三名核心成员，底下的员工不知换了多少。虽然经过堂姐的努力，公司已比初创阶段有了一定的积累，算是渡过了求生存的艰难时期，但公司始终还是做不大，不仅反映在业务规模上、员工数量上，也有实力和品牌上。其实我接触过的很多民营企业都存在类似的问题，根源就在于没有明确可行的战略目标和具有凝聚力和感召力的企业文化。
我开始意识到自己工作的任重道远，因为这不是仅靠提供一些先进的管理工具就能"搞掂"的事，关键得要先转变堂姐和其他副总的思想和观念。这，才是我新的工作岗位最大的挑战。